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蔡鸿岩《批评万科》​(13)

2015-09-18

13 规模扩张的管理边界

随着公司规模的扩张,房企、并购、外包,公司在产业链条上整合进来的合作伙伴越来越多,万科还必须做好“总有一天面临执行边界问题”的准备。

2008年10月27日晚,万科公布了2008年三季报,其中对其认为“面临风险的项目”天津假日润园、南京金域蓝湾、南京金域缇香、福州金域榕郡和北京金色城品,计提存货跌价准备人民币5.35亿元,“率先计提存货跌价准备”引起了业内高度关注。

存货跌价准备,用行业专用术语来说,是指中期期末或年度终了,由于存货销售价格低于成本等原因,使存货成本不可以收回的部分,应按单个存货项目的成本高于其可变现净值的差额提取,并计入囤货跌价损失。简言之,计提存货跌价准备,说明万科已经预期到一些楼盘可能出现亏损。业内人士纷纷评论,这意味着万科在反思高价拿地,在为2007年高价拿地的错误决策埋单。

在此,需要提及万科的管理模式。时间回到1992年,那时刚刚上市一年并开始实行跨地域经营的万科是一个总部对地方分公司充分授权、管理宽松的公司。那时年轻的万科极具个人英雄主义色彩,后来被郁亮戏称为“插红旗式”的发展阶段:看上了哪个城市,深圳总部就派出一个人,带上钱和几本《万科周刊》立刻出发。

随着越来越多的城市开始“插上红旗”,万科这种放权式管理的问题也逐渐开始暴露:各个城市的万科公司发展参差不齐,有的地方分公司的问题项目既影响了集团的整体形象,也增加了系统风险。

从2000年开始,总部认为收权势在必行,自此,万科开始采用“总部集权管理模式”,这是一种矩阵式的组织结构,各地的分公司信息直接上传总部,人员、资金、专业性等的把握都由总部决定,各地分公司的权力更多体现在执行方面。

当这一模式支撑万科的规模扩张时,其“效率性”的弊端就表现的相当明显。2004年万科“千亿目标”提出后,其所关注的,除了产品本身之外,还有市场份额。2005年,万科将主题年定为了“颠覆、引领、关注、共生”。所谓的“颠覆”,对万科而言,最重要的是公司组织架构的重大调整。在这一年,万科打破了坚守多年的“集权管理模式”,将包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权力下放到那些成熟的区域。

这次调整对于万科而言当属权力重新分配。2006年,万科的管理结构正式从以往总部、一线公司的两级管理架构,过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。

在2008年的万科降价事件中,“管理放权”的优势表现得非常明显。根据万科上海负责人的公开言论,万科上海元宵节促销活动非常迅捷:1月25日,案场巡察的上海营销总监发现,几个案场的客户来访量都在下降,有的案场下降比例高达40%。当天下午,促销的想法诞生。两天内,促销方案形成。因为动作迅速,万科降价根本没有给周边楼盘思考的时间,销售数字也在淡市中飘红。

不过,放权管理并不意味着万科机制已经完善。从集权到放权,经过两年摸索的万科并没有找到一个平衡点。身为万科集团副总裁兼上海区域总经理的刘爱明对此深有感触。

王石、郁亮、三个区域负责人、职能部门、一线公司,各有各的想法:集团希望拥有统一战略,不想过度放权;区域想得到更多的权限;一线公司不想看到区域变得太强,否则上面两个“老板”,难以平衡。最后,人力资源部把这件事单独列为一个项目。直到现在,对三层管理架构的意见仍然没有得到一个统一的结果。使自下而上的流程与自上而下的目标如何保持统一,就是一个问题。

需要强调的是,随着规模的扩张,随着公司在产业链条上整合进来的合作伙伴的增加,公司总有一天会面临着执行边界问题:当公司发展到一定程度后,管理规模过大或者环节过长,执行力下降,出现“规模而不经济”的现象。